por Fernando Villarinho

Não bastasse as empresas enfrentarem diariamente os desafios de uma elevada carga tributária e ciclo de produtos e serviços cada vez mais curtos, as empresas consideradas familiares lutam pela sua perenidade e continuidade quando dos processos sucessórios.

Além dos desafios de gestão operacional, tributário, financeiro e mercadológico, as empresas devem dar atenção e alocar energia para que os problemas societários não venham agravar, ainda mais, o seu dia-a-dia. Mas o que é uma empresa familiar? Conforme Neubauer e Lank (1998), uma empresa para ser caracterizada como familiar deve possuir as seguintes características:

• que uma família detenha participação majoritária no capital da empresa, controlando o processo sucessório;
• que membros da família participem na administração da empresa e;
• que exista o objetivo de transferir o controle da empresa para as gerações futuras.

Mesmo sob o guarda-chuva desta definição, as empresas familiares mostram-se como grupos bem heterogêneos, que podem ser agrupados em dois blocos mais homogêneos. O primeiro é constituído por empresas de maior porte, que tiveram crescimentos significativos ao longo do tempo e passaram a ter estruturas mais complexas, assim como seus modelos de gestão. Este bloco de empresas passou a ter a necessidade de preencher cargos administrativos, que não podiam mais ser supridos pela família e passaram a ser ocupados por profissionais do mercado.

São estas empresas, as que mais enfrentam os desafios da globalização e da maior competitividade, tendo que investir cada vez mais em processos, pessoas e inovação. Portanto, necessitaram recorrer a fontes de financiamentos externos às organizações.

O segundo bloco é aquele formado pelas pequenas e médias empresas que, via de regra, atuam em determinados nichos de mercado ou em atividades em que a complexidade de acompanhamento e de gerenciamento se tornam por demais onerosos. Este grupo caracteriza-se, principalmente, independentemente da estrutura do mercado de capitais, pela continuidade da concentração da propriedade na família e por uma gestão autocrática no comando das organizações.

São diversos os motivos que levam à constituição de uma empresa, tais como: experiências anteriores, a falta de oportunidades no mercado de trabalho para os integrantes da família, posição de controle, a falta de adaptabilidade aos modelos predominantes de gestão, a falta de oportunidades para o progresso na carreira nas corporações e as condições macroeconômicas – como a necessidade de geração de renda e consumo.

As principais características de uma empresa familiar nesta fase estão intimamente ligadas à personalidade do fundador, e daí a compreensão de certas características que nas empresas ditas profissionais são consideradas básicas, tais como: a falta de uma estrutura organizacional formal, a não delegação ao titular de um cargo pelo seu grau de relacionamento com a família e não pelas suas capacitações técnicas e um certo incentivo a ações individualistas.

O fundador é acima de tudo um empreendedor, que deve possuir capital próprio ou da família. Normalmente, trata-se de um otimista nato, individualista, obsessivo pelo trabalho e sempre em busca de resultados e mudanças rápidas.

Esta é também uma fase na qual o fundador, pela imersão na empresa, afasta-se da família, nascendo uma certa competição entre as mesmas, ou o interesse dos seus membros pela empresa. Para isto, a habilidade do controlador será decisiva.

A fase inicial é marcada também por estratégias, políticas e normas não formalizadas, e é quando são lançadas as premissas para a missão, os valores e a cultura da empresa.

Superadas as dificuldades do estágio inicial, a empresa entra numa fase de expansão, ainda sob a tutela do fundador ou já sob a gestão do(s) herdeiro(s), ou seja, da segunda geração.

No eventual crescimento da empresa, ela geralmente tem a necessidade de investir em sistemas gerenciais e de informação, no desenvolvimento das pessoas e da própria oferta de serviços. A formalidade e a burocracia tornam-se fundamentais para a gestão do dia-a-dia, o que leva a empresa a tornar-se mais complexa. Em decorrência, abrem-se novas vagas, que poderão ser preenchidas por profissionais ou novos membros da família. Este é o momento de consolidar a empresa e preparar o ingresso das novas gerações (3ª em diante). Nesta etapa, já se trata da participação de filhos e netos do fundador, de sócios irmãos, sócios tios e sobrinhos ou sociedade entre primos. Ou seja, já passa a existir, eventualmente, uma diluição do capital e do controle da organização. Começa a haver uma discussão sobre o risco de manter o patrimônio da família concentrado em uma única atividade, bem como, a questão da remuneração dos membros da família com a distinção do capital e do trabalho.

Assim, trata-se de definir uma estrutura de capital, com uma política de dividendos, investimentos e endividamento, a fim de atender os interesses da empresa e de cada ramo familiar, pois a necessidade de recursos financeiros pelas "diferentes famílias" passa a ser crescente. Conseqüentemente, a velocidade de resposta da empresa em gerar riqueza tem de ser maior. Contudo, surge aí uma grande interrogação: os rendimentos gerados serão reinvestidos em que proporção na empresa e em que volume serão distribuídos aos sócios? Se os valores mantidos na organização forem suficientes para a continuidade do seu crescimento e fizerem frente a sua consolidação, a empresa familiar estará ingressando na fase da maturidade.

A fase da maturidade tipifica-se por ser uma organização onde os sócios são de diferentes gerações, por exemplo, o consórcio de primos.

A estrutura de capital, com uma maior participação de capital externo, as rotinas operacionais e os sistemas de informação, são características que as empresas familiares passam a possuir, tornando-as mais complexas. A partir deste estágio, as empresas passam a atrair executivos experimentados e com potencial para desenvolver suas carreiras internamente.

Via de regra, apesar do aumento do número de familiares na empresa, aumenta também o número de sócios não presentes e há a natural geração de conflitos entre estes blocos (presentes versus ausentes). Também é usual verificar-se a constituição de Conselhos de Administração, Conselhos de Acionistas e Conselhos de Família.

A estrutura de capital, na maturidade, tende a solidificar-se e eventuais riscos comerciais não mais afetam o patrimônio das famílias. Contudo, esta fase é alcançada por pouquíssimas empresas. Nos Estados Unidos, autores como Gersick, afirmam que este percentual é de 5% das empresas familiares. No Brasil, estudos recentes apontam para um número ainda menor.

Entretanto, ao longo destas diferentes fases, gerações sucederam-se e, muitas vezes, a dificuldade esteve justamente neste ponto, a transferência do comando da empresa.

O processo de sucessão pode ocorrer em qualquer uma das fases da empresa familiar acima expostas e repercute nas três dimensões: na empresa, na família e na propriedade.

Assim, a "passagem do bastão" pode ocorrer do controlador para um filho único, para uma sociedade entre irmãos ou para o consórcio de primos e, as vezes, de forma transitória, para um irmão. Para cada uma destas situações há peculiaridades e situações prévias que devem ser atendidas.

Independentemente da fase em que a empresa familiar se encontra, o processo de sucessão é lento e deve estar baseado em métodos e sistemas, não devendo ocorrer de forma empírica. A sucessão deve buscar atender às expectativas da família como um todo, e não apenas ao eventual sucessor.

Antes, porém, há uma pergunta a ser feita: quem deve conduzir o processo de sucessão?

A primeira resposta indica o sucedido, aquele que no momento ocupa a presidência da diretoria, a do conselho de administração ou qualquer função que represente a principal função executiva da empresa. Quando a iniciativa parte dele, as chances de êxito aumentam, pois em qualquer circunstância é o sucedido quem detém maior poder para facilitar, dificultar ou mesmo bloquear a transição de comando.

A escolha do sucessor é uma obrigação e um direito do sucedido. Isso lhe confere a responsabilidade pelo processo como um todo, bem como lhe outorga o poder de ação. Esse poder de ação pode vir a ser exercido com uma extrema autocracia, que pode beirar a tirania, condição em que os interesses maiores da empresa acabam por ficar em segundo plano. A sucessão pode assumir caráter de disputa, gerando internamente grandes transtornos na gestão do negócio, com a formação de lideranças paralelas e conflitantes. É em situações dessa ordem que o conflito atinge família e empresa, comprometendo as relações afetivas e colocando em risco a sobrevivência da empresa.

Contudo, o êxito da sucessão não depende apenas do sucedido ou dos candidatos à sucessão. Também os demais participantes da gestão e os familiares que não têm pretensão são responsáveis pela condução do processo. Os comportamentos impróprios mais comuns são de se firmarem acordos e pactos com uma das partes envolvidas, gerando alianças que corrompem a unidade da gestão, ou então de se manterem em manifesta isenção, sob a justificativa de que se trata de assunto da competência exclusiva do sucedido e dos candidatos a sucessor. Em ambas as condições, estas alimentam negativamente o processo, favorecendo e até mesmo estimulando o conflito entre as partes.

Naturalmente, a sucessão é facilitada se ela ocorrer sem disputas e sem mudança do modelo de gestão. Esta forma de sucessão ocorre quando o controlador tem apenas um único(a) filho(a), ou quando apenas um demonstra interesse em sucedê-lo.

O Sucessor deverá ser treinado e preparado, mesmo que já esteja na empresa, devendo ser desenvolvido para a nova função a ser exercida e, a sua aceitação pelos demais membros da família, administradores profissionais, fornecedores e clientes, dar-se-á na medida que sua gestão obtiver resultados favoráveis.

A planificação da sucessão é fundamental, em nível patrimonial, de família e de gestão. Estes planos teriam como finalidade também de superar e/ou administrar fatores críticos no processo sucessório, entre os quais encontram-se:

• constituição do conselho de família;
• existência ou não de reunião de acionistas;
• estruturação do conselho de administração;
• plano da família;
• plano de sucessão;
• a existência de um plano de contingência;
• plano de treinamento.

Por fim, cabe lembrar que não bastam bons e elogiáveis planos, mas a implementação dos mesmos deve ser apurada e permanentemente acompanhada, e esta conjugação é que poderá levar a uma sucessão exitosa.

* Fernando Villarinho é economista, mestre em estratégia empresarial,especialista em finanças , tendo participado em diversos conselhos de administração, conselhos fiscal e de gestão familiar. Foi diretor de empresas familiares como a RBS, Globo, Invest Sul e hoje é sócio da Totum Empresarial. Autor do livro A Próxima Geração:como a sucessão familiar influencia a estratégia empresarial